华为为W运营商的云化转型设置了四步走：一是混合云蓝图与路标规划，选择最佳ROI方案；二是建平台，聚生态，实现全服务化；三是将核心业务平滑上云，快速降低OPEX；四是加强云上环境持续优化，提升运维效率。
转型的目标是推动新IT架构的统一服务化，实现多私有云、公有云的统一管理和运维，构建开放的云平台，与第三方合作伙伴共同成长，并支撑传统业务、Cloud base业务、Cloud Native并存，能力共享、数据互通。
数据中心的云化整合通常发生在企业的数字化业务转型过程中，也是企业走向数字化业务转型的路径之一。数字化业务转型的特点是按需使用、业务实时、全在线化、自助式、社交化，这就需要基础设施以更加高效、灵活、开放的方式去连接企业和个人，也必然更加依赖IT、网络、业务的全面协同，并借助云、自动化、人工智能、和大数据分析等新技术的全面支撑才能实现。
移动运营商W的转型过程就是一则很好的案例。
W是一家总部位于欧洲的运营商，在当地市场份额排名第三。随着整个欧洲市场传统电信业务收入放缓、市场竞争加剧，W在2017上半年移动业务下滑1.4%，收入下降约2000万欧元。一系列外患内忧的冲击使得W真切地意识到，倚赖传统业务和传统经营模式的轻松好日子已经一去不复返，自身必须积极寻求转型突破。
对W来说，外患不仅包括来自同行竞争对手“大者恒强”的马太效应，OTT的业务替代也是自身所面临的更大冲击。据知名分析师机构OVUM预测，2015-2018年期间，OTT即时消息应用将使欧洲运营商短信服务的营收下降34%；而到2020年，OTT VoIP将使电信运营商共计损失730亿美元的收入。
内忧在于，W 老旧的IT基础架构既无法快速响应客户需求，也无法支撑业务的发展。首先，IT七国八制，只有虚拟化却没有云化，不支持CRM和Billing系统的弹性水平扩展，且应用过于复杂，自身跨域IT和应用缺乏统一编排和管理，新业务、新功能上线慢。例如BOSS系统的套餐定制不灵活、客户在线服务等功能缺失，自动化程度低，新业务上线部署需要超过5个以上部门的手工配合，仅内部注册一个DNS就需耗费两天以上时间；其次，现网OPEX高企，每年仅在IT设备的维保上就需花费2000万欧元，导致IT更新部分资金投入不足。例如：现网存在大量运行了8-12年的老旧设备，主要是小型机和存储，带来过高的维保成本，也维系着大量没有业务归属的“僵尸”服务器，现网有75%的应用甚至无法被确认运行在哪台服务器上；最后，整体机房老旧分散，空间利用率低。
就这样，对于W这家老牌欧洲运营商来说，一场生死攸关的云化转型之战已迫在眉睫。
为此，W快速完成了与本地排名第四的运营商H的合并计划，以进一步深耕本地市场，提升竞争力，并在合并后很快启动了数据中心的整合与云化项目。该项目的核心目标有两个：一是通过关停并转老旧数据中心、使用X86替换小型机、迁移传统应用至云上等措施，快速优化OPEX，缓解内部压力；二是通过IT架构统一管理、IT能力全面云化和服务化、运维优化等措施，打造精简和敏捷的IT机制，支撑业务快速创新，更好应对数字化转型的挑战。
为了达成快速降低OPEX和支撑业务快速创新的目标，华为帮助W将整个数据中心云化整合项目分解为四个主要步骤，每阶段承载一个重要使命：
第一步：制定整个集团的混合云转型蓝图，并基于ROI分析规划路标
第二步：建设SDDC（软件定义数据中心），精简IT管理，实现基础设施全面云化、服务化
第三步：核心业务平滑上云，快速降低OPEX
第四步：混合云环境端到部署端业务、将上线、管理持续优化
转型塑云第一步：混合云蓝图与路标规划，选择最佳ROI方案
W计划在3到5年内大力发展B2B业务，并为此新成立了一个业务部门，负责网上商城、数字化渠道等业务开发，该部门引入了AWS公有云和Cloud native架构，以快速推动业务上线并提升业务弹性和可靠性为目标。考虑到在较长一段时间内，BSS、OSS等核心应用仍将部署在传统IT架构上，为了统筹规划整个集团全新的IT架构，华为帮助W设计了支撑IT Bimodal（双模式IT架构）同时并存的SDDC的参考架构，以及为期5年的分阶段实施路标，并从业务的关键级别和预期收益，制定了渐进式的应用云化计划。
