侯文皓：霍尼韦尔以业务驱动，开展了全价值链的数字化转型，且致力于打破各种信息系孤岛，建立共通的平台和数字化信息体系。关于推动围绕“人”的数字化创新，未来我们还可以做些什么，推广些什么？
余锋：主要是两件事。一是与客户一道推动数字化。彼得·德鲁克【1】曾言，“成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部”，所以我们会更多与中国的企业和客户一起成长；二是我们在全球有近10万员工，像我这个年龄的人，是数字化时代的“移民”。
对于这些员工而言，迅速适应并追赶时代的发展至关重要。就我个人观点而言，最为有效的学习方式莫过于授课与实际操作。在准备授课的过程中，我需深入钻研数十遍，而更为理想的方式则是直接付诸实践。因此，我们作为管理者，应当致力于创造更多机遇，让公司内部的更多员工有机会参与其中，共同推广和实践学习。
侯文皓：把“移民”变成“原住民”。
余锋：在这方面，“原住民”同样需要“升级换代”。因此，我们“移民”应当积极学习，而“原住民”亦需不断提升自我。作为管理者，这是我最大的机会，也是最大的挑战。
比如，我们车间的“大脑”可全面审视了工厂所存在的所有问题。此外，我们设立了严格的响应时限，要求必须在问题产生后的7分钟内作出响应。若在规定时间内未得到响应，该事件将直接转至相关责任人的上级领导进行处理。
当乐观主义者成为老师
“我深感有责任和义务进行回馈”
侯文皓：霍尼韦尔内部广泛以“余老师”来称呼您。您不仅在内部倾注大量精力进行精益六西格玛等员工培训，还积极参与外部教学活动。尽管您作为总裁的时间极为宝贵，但您仍然坚持这样的培训工作。请问是什么样的初心和动力促使您如此投入于这项工作？
余锋：主要有三个原因。第一，在过去三十余年的工作经历中，我有幸受到众多前辈的悉心指导和提携。我曾服务于多位国内外杰出的企业家，他们给予了我诸多机会、建议与指导。随着我的职位变动与自身知识经验的不断积累，我深感有责任和义务进行回馈。
第二，我认为一位企业家的成功与否，并不仅局限于在其任职期间，如一年、两年、三年或五年内的业绩表现，这是其职责所在。更重要的是，在企业家离开后的1~3年，业务是否还能持续稳健发展。为实现此目标，两大核心要素至关重要：一是流程，二是人才。缺乏稳定且高效的业务流程将可能滋生潜在问题，而缺乏卓越的管理者同样会对企业的长期发展构成威胁。
第三，自我在十数年前接触到精益与六西格玛理论以来，便认识到其理念与我长期致力于的持续改进工作高度契合。在尚未了解精益与六西格玛之前，我已在实践中不断探索并推进持续改进的理念。精益管理赋予了我持续改进，而六西格玛则为我提供了结构化的方法论指导。
侯文皓：中国有一群乐于奉献、只争朝夕、勇于创新的制造人和生态合作伙伴，作为一个乐观主义者，您能否送他们一两句寄语，让他们更多投入到不断创新当中。
余锋：中国是一个制造大国。过去几十年，我们从农业大国成为制造大国，今后肯定会成为制造强国。无论是数字化创新还是其他，在这个转型过程当中肯定有挑战，有各种问题。但机会大于挑战，在转型过程中，更需要你我，更需要我们奉献，更需要我们贡献。
注释：
【1】彼得·德鲁克（Peter F.Drucker），现代管理学之父。
受访嘉宾：
余锋
霍尼韦尔中国总裁
采访人：
侯文皓
麦肯锡全球董事合伙人
常驻上海分公司
以上采访及视频内容仅代表受访嘉宾观点。
