INSPIRE和ETH在磨削领域的研究有很好的行业口碑，著名的联合磨削技术公司United Grinding Technology的多家子公司，如STUDER是其重要的企业合作伙伴。瑞士的核心零部件企业（传动部件领域的Schneeberger、伺服/直驱电机领域的Etel和Maxon等，主轴领域的Fisher，Step-tec和IBAG等，数控系统领域的NUM等）、主机厂（Mikron、GF、United Grinding、Willemin-Macodel、Fehlmann、Tornos、Studer、Starreg等），和瑞士高端制造领域（钟表、医疗器械、精密零部件等）的优质企业构成了瑞士机床产业生态的铁三角。
政府通过双元制模式的职业教育，应用科技大学和研究型大学三重体系来培养产业所需的各类人才，通过设立匹配的大学研究所和产业研究所（INSPIRE和EMPA）把大学的原创技术一步一步推向产业一线，再通过设立InnoSwiss（申请和管理过程相对简单，成功率高达 50% 左右）类似的产业资助项目来完成技术产业化的最后一公里。
我国在计划经济时代，学苏联建立起的产业创新体系（主管部门 -部属企业 -部属研究院所 -部属大学/职校），改革开放后在市场经济的大环境下基本解体。但遗憾的是，我们并没能继续建立起一个新体系。在此情况下，政府试图通过一些专项（比如04专项）去推动产业变革的效果极其有限。
经过长期的调研和梳理，有学者结合我国当前实际，总结出了一个机床企业成功所必备的10个基本条件：
1）市场需求尤其是新兴市场需求必定是企业发展的前提条件。中国是世界第一大机床市场，还在不断涌现出新兴需求（如手机和电池制造等）这对企业来说是一个不错的市场环境。
2）机床是个多技术融合、需长期积累的行业，对创始人和产品经理都有极高的要求，这也是新工科和双元制教育的定位和使命。3）企业只有为客户创造价值才能找到自己的生存空间。找准问题，定义好产品，提供优质服务是瑞士机床企业的发展之道。当前我国企业往往把规模看得过重，忽视了客户的需求。
4）研发一款好的机床产品需要一个学科交叉、创新能力强的团队。国企虽然能吸引一些相对优秀的人才，但其僵化的机制也制约了团队的发挥，民企又很难吸引到好的人才。5）工匠精神是精密机床制造和装配的基础。通过个人兴趣培养和双元制教育去塑造企业文化和工匠精神，是瑞士、德国和日本的成功之道。而中国的职业技术学校更看重学历，像东莞技师学院一样能认真落实双元制教育的学校，实在是凤毛麟角。
6）用科学方法去系统分析和解决产品设计过程中的问题至关重要。我们很多企业研发人员碰到问题时一是山寨，二是拿客户做白老鼠，这种方式很难有根本性的突破。7）不断迭代与持久战，对于做好一款机床产品是必不可少的。国企频繁的干部调动是十八罗汉陷入困境的一个主因。一个好的机床公司，甚至需要两代人的努力。
8）科学的管理方法不仅能激发交叉团队的创新能力，更能确保项目的高效率实施。9）很多机床公司倒在了规模化和多元化的路上，忘记了小而精是做好机床企业的关键。如果能在中国这么大的市场做精做透，必然会产生一定的规模效应。10）迭代离不开持续投入。
总体而言，中国若想把装备，尤其是机床产业搞好，需要在产业生态和产业创新体系构建这两个方面下功夫。从产业生态角度讲，我们要重点培育自己的C端品牌产业，创造新的高端需求来引领从芯片、材料、核心部件、装备到工厂整个B端产业链的健康发展。
美国的半导体装备产业有今天，则得益于当年美国芯片产业的强大需求；日本的机床和工业机器人产业有今天，也得益于当年日本和美国汽车制造业的强大需求；而瑞士的机床产业有今天同样得益于当年瑞士和欧洲的钟表、医疗科技和精密部件产业的强大需求。靠代工和国外品牌很难建立起自己强大的装备和制造产业链（包括芯片/材料和核心零部件）。
从产业创新体系角度讲，市场经济环境下，一是双元制模式的技师、技工的培养，以及新工科教育模式的工程师和创业者培养；二是产业创新平台的构建。
东莞技师学院探索了一条中国产业特色的双元制人才培养模式，香港科技大学和南方科技大学等高校也在探索新工科模式下的创新人才培养。德国的Fraunhofer和瑞士的INSPIRE都为德国和瑞士机床产业的发展做出了重要贡献。但即使把这类研究所成功移植到中国来，也很难把中国机床产业发展起来。因为我们需要一个更有效、更创新的机制去把高校、政府、产业和创业者的需求与资源整合起来，建立一个类似于松山湖机器人产业基地的高端装备产业孵化平台。
