编者按：全世界每一架商用飞机上几乎都有霍尼韦尔的身影，超过1000万栋建筑使用了霍尼韦尔的产品……这家拥有近140年历史的“百年企业”，通过跨领域业务、技术整合，不断壮大自己的商业版图，已经成为航空、建筑、医疗、材料、化工、能源等多个行业当之无愧的龙头。中国被霍尼韦尔视为其全球最重要的市场之一，以及主要的研发 中心和创新制造基地之一。未来，霍尼韦尔中国如何将其发展策略与中国工业经济发展深度绑定，与中国合作伙伴同频共振，创造新的价值？近日，中国电子报常务副总编辑连晓东与霍尼韦尔中国总裁余锋就上述问题展开深度对话。
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对话人：
霍尼韦尔中国总裁 余锋
中国电子报常务副总编辑 连晓东
时 间：2024年6月14日
地 点：霍尼韦尔张家港一体化生产基地
“百年老店”的三大新方向
连晓东：在霍尼韦尔近140年的发展历程中，有无数次的收并购，目前业务覆盖航空、建筑、医疗、材料、化工等多个领域，您认为霍尼韦尔经营的核心理念是什么？
余锋：在霍尼韦尔担任16年CEO的高德威退休以后写过一本解读霍尼韦尔的书《长期主义——关注短期业绩，更要投资长期增长》，从中可以看到很多霍尼韦尔的理念，其中很关键的一点，是如何把业务或组织转化为一台业绩机器，实现既赢得现在，又赢得未来。
霍尼韦尔擅长的不是一项技术，也不是两三个产品和业务，我们擅长的是整合。怎么能够根据不同客户，如医疗行业、交通行业、储能行业客户的需求，集合公司四大业务集团、30多个不同业务、几千个产品组合来满足垂直行业客户的需求，这是我们下大力气做的。
具体来讲，首先要选好行业，做好业务组合和产品组合。霍尼韦尔一般选择的都是大行业，并且擅长开拓跨行业合作。我们很少会进入小众市场，从创立开始，霍尼韦尔的志向就是“要为整个人类做点事”。
比如，我们与资源回收企业开展了合作，促进地沟油和塑料回收；又如，我们探索与风能设备制造商合作，利用风电进行水电解制氢等项目。这些合作伙伴从“不是传统化工领域”的玩家，变为现在的“关键合作对象”。这些跨行业合作旨在通过创新解决方案为社会和环境带来益处。这一转型过程虽然充满挑战，但我们对潜在的社会价值和商业价值充满信心。
其次是要选好技术，这是我们的看家本领，以匹配霍尼韦尔大量具备高技术门槛的行业。比如，霍尼韦尔的UOP EcofiningTM工艺可将6000元/吨的地沟油变废为宝成为价值约18000元/吨的可持续航空燃料（SAF），既减少了地沟油回流餐桌的风险，又实现了废弃物的资源化利用，助力实现能源转型，且转化比例很高，用了该技术生产的SAF，与化石燃料相比，其温室气体（GHG）排放量最多可减少80%。
如果有些技术和产品我们短时间内无法提供，但客户很需要，而且与我们的战略完全吻合，我们则会在全球范围内寻找收购目标。今年年初，霍尼韦尔宣布收购Civitanavi Systems S.p.A.。作为航空航天和工业市场中定位导航和定时技术的领军者，Civitanavi在开发创新惯性导航解决方案领域和霍尼韦尔有着相似的成功历史。此外，Civitanavi专注于高性能光纤陀螺仪等技术，这是霍尼韦尔在此前的导航产品组合中并未拥有的。
此外，人要选好，要管理好。文化也是一个重要因素，部分收购的失败案例中，主要是文化兼容出了问题。大公司和小公司都有自己的特点，好的坏的都有，两家公司一合并就可能出现问题，一定要事先做好整合战略和具体行动方案。
还有一个点很关键，就是我们需要做大，但不盲目做大。霍尼韦尔的年销售收入为300多亿美元，而市值却达到了1300多亿美元，是销售收入的4倍，这在如此大体量的公司中是很罕见的。现在我们看到很多企业是倒过来的，销售收入是市值的数倍，这意味着公司做得大但不值钱，自然影响了股东们和投资者对公司的信心。
连晓东：2024年1月1日，霍尼韦尔调整业务组合，聚焦自动化、未来航空和能源转型三大发展趋势。这是基于何种考虑？
